14 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Факторы которые необходимо учитывать при расчете

Расчет стоимости простоя

С чего начать

Просто о простоях

Простой — это временная приостановка работы по причинам экономического, технологического, технического или организационного характера. Необходимость рассчитывать стоимость простоя в бизнес-процессах возникает тогда, когда у руководящей функции появляется понимание, что управленческие решения лучше принимать на основе конкретных данных. Актуальность для различных функций и применимость расчета стоимости простоя визуализирована на рисунке 1.

Рисунок 1. Актуальность расчета стоимости простоя

Обычно стоимость простоев с целью учета затрат на оплату труда, амортизационных отчислений и т.п. рассчитывает бухгалтерия, но только в случае, когда такой простой оформлен документально. Расчеты, проводимые бухгалтерией, часто не учитывают потери прибыли и точно не учитывают потерю лояльности контрагентов.

Перед тем, как рассчитать затраты на простой, необходимо узнать источники событий, могущих вызвать простой. Начать следует с определения внутренних и внешних угроз, влияющих на время наступления и продолжительность простоя. Угрозы для бизнеса могут включать в себя как природные явления, так и техногенные события. События могут быть случайными и запланированными. Некоторые события могут быть в пределах области контроля, а другие нет. О части явлений, таких как ураганы, будет получено заблаговременное предупреждение; другие, такие как авария питания сервера, пожар, затопление могут наступить очень быстро и дать мало времени на реакцию.

Создание каталога событий

Для учета и классификации угроз для бизнеса необходимо создать каталог событий и условий, которые могут повлиять на бизнес-процессы, и убедиться, что существуют процессы для мониторинга событий внутри компании в режиме реального времени и сбор информации о внешних угрозах. Это может быть так же просто, как, например, подписка на электронные письма или уведомления от местных метеорологических станций. Пример каталога событий приведен на рисунке 2.

Рисунок 2. Каталог событий

По всем явлениям, занесенным в каталог, должна быть определена вероятность события, а также рассмотрен вопрос о потенциальной серьезности, для того, чтобы лучшим образом планировать реакцию на наступление события. Кроме того, логично спланировать, «что произойдет дальше» в ближайшие дни и недели после события.

Ниже приведен пример порядка определения вероятности возникновения и потенциальной серьезности события для заполнения каталога событий.

Шаг 1. Оценить вероятность наступления события.

Таблица 1. Оценка вероятности риска

Шаг 2. Оценить воздействие события на процесс.

Таблица 2. Матрица оценки воздействия риска

Шаг 3. Оценить величину риска.

Таблица 3. Оценка величины рисков

Для дальнейшей обработки принимается самый большой показатель оценки воздействия риска.

Подход к определению угроз.

Предлагаемый подход к определению угроз, которые могут повлечь за собой прерывание бизнес-процессов, представлен на рисунке 3.

Рисунок 3. Подход к определению угроз

Ярким примером простоя будет являться недоступность IT-системы в которой ведется хозяйственная деятельность предприятия. Подобная недоступность для проведения операций, запланированная или незапланированная, может повлечь череду затрат и последствий, которые могут быть прямыми и косвенными, материальными и нематериальными, краткосрочными и долгосрочными, проявляющимися сразу и отложенными. Эти затраты включают в себя:

Таблица 4. Виды затрат

Расчет вероятности наступления события не является конечной точкой, а лишь подготовительной фазой к оценке влияния простоев на бизнес и расчету стоимости простоя. В следующей части статьи будут рассмотрены факторы, влияющие на стоимость простоев, а также приведены рекомендации по последовательности расчета затрат.

Простои и анализ влияния на бизнес

Эта часть поможет ответить на вопросы:

  • что такое анализ влияния на бизнес
  • для чего проводится расчет стоимости простоя
  • что учесть при расчете стоимости простоя

Что такое анализ влияния на бизнес

Анализ влияния на бизнес (business impact analysis, BIA) является хорошими рамками для расчёта затрат от простоя. Основная задача BIA состоит в том, чтобы выделить критически важные бизнес-функции и определить чувствительность каждой функции к простою. Необходимо рассчитать максимальное время простоя, которое каждая конкретная бизнес функция может выдержать до того, как начнет влиять на сопряжённые процессы и на компанию в целом. Учет воздействия как долгосрочных, так и краткосрочных простоев поможет определить, какое целевое время восстановления должно быть выделено для каждой бизнес-функции. После определения уязвимых мест бизнес-процессов будет проще определить затраты, связанные с простоем, а также общее влияние простоя на бизнес.

Из-за невозможности полностью учесть последствия простоя трудно точно рассчитать окончательную его стоимость. Девять шагов, перечисленные на рисунке 4, помогут разработать очень близкую оценку.

Рисунок 4. Порядок проведения BIA

Для чего проводится расчет стоимости простоя

С помощью методологии BIA и подходов, разработанных на его основе, можно с большей точностью и учетом большего количества факторов, чем бухгалтерская оценка стоимости простоев, рассчитать реальное влияние простоя, имевшего место в прошлом, на бизнес или потенциального влияния будущих простоев.

Обладая данными об уязвимых местах бизнес-процессов, возможно определить ROI (return on investment – возврат стоимости инвестиций) различных решений или тактик, необходимых для сокращения расходов, понесенных во время отключений бизнес-функции.

В отличие от внезапно возникающих простоев, запланированное время простоя может быть назначено на наименее дорогостоящее время. Однако, если техническое обслуживание, по плану происходящее в ночное время или в выходные дни, требует оплаты сверхурочной работы и/или дополнительных премий, эти расходы должны быть учтены в расчетах.

Что учесть при расчете стоимости простоя.

В то время как невозможно точно определить потери от сбоя, расчет почасовых затрат важен для получения обоснованных оценок. Факторы, которые необходимо учесть при расчете затрат, приведены на рисунке 5.

Рисунок 5. Факторы, используемые при расчете затрат

Хорошей отправной точкой для оценки этих факторов является сбор статистических данных как о продолжительности прошлых простоев, так и связанных с ними затрат. К этим затратам, в том числе, относятся все материальные и нематериальные факторы, изложенные в первой части статьи.

Анализ потерь производительности труда

Обычно сотрудники продолжают получать полную оплату, даже если внешнее воздействие влияет на их производительность. Исторический анализ обеспечивает подробное понимание стоимости этого потерянного времени.

Первый шаг анализа потерь производительности труда заключается в изучении данных о том, сколько сотрудников и в течение какой продолжительности рабочего времени были затронуты последними простоями.

Далее, нужно уточнить стоимость часа потери производительности. Хорошей мерой оценки является общая средняя заработная плата, льготы и накладные расходы для пострадавшей от простоя группы. Так как затраты на рабочую силу и влияние простоев различаются для разных групп сотрудников, для достижения высокой степени точности, этот расчет должен быть проведен для каждого отдела или группы.

Анализ потери дохода

Следующим шагом нужно спрогнозировать потенциальную потерю доходов. Самый простой способ — это использовать зависимость размера валового годового дохода от количества рабочих часов в год. Неотъемлемым шагом расчёта является оценка влияния простоя на прибыль, а итогом – определение потери доходности за каждый час простоя.

Первые два элемента обеспечивают оценку дохода, полученного за час. Влияние простоя на прибыль является мерой, показывающей баланс между способностью компании восстанавливать потери от сбоя и LTV (lifetime value – совокупная прибыль компании, получаемая от одного клиента за все время сотрудничества с ним), которое уменьшается во время простоя.

Читать еще:  Баня из морского контейнера своими руками

Анализ потери лояльности

Число продаж в час не включает в себя стоимость лояльности клиентов. Для того, чтобы более точно оценить общие потери продаж, процент клиентов, которые переходят к конкурентам во время простоя, должен быть увеличен, чтобы отразить влияние на LTV.

Поскольку определение значения LTV требует большого объёма исторических данных и предполагает, что тенденции прошлого должны сохраняться в будущем, обоснованного предположения о увеличении оттока покупателей должно быть достаточно. Кроме того, возможна потеря репутации и лояльности среди поставщиков, деловых партнеров, банков и на финансовых рынках.

Анализ потерь по финансовым показателям

Элементы этой группы, перечисленные на рисунке 2, также требуют учета, но чаще всего изменение значений этих элементов в российских компаниях связывают с внешними факторами, не относя на собственный счет. Примером может служить разная процентная ставка по кредитам для компаний с одинаковым оборотом, работающих в одном секторе экономики.

Анализ прочих расходов

Простой может повлечь за собой расходы на наем временных работников, аренду дополнительного оборудования, затраты на сверхурочную работу основного персонала, дополнительные расходы по доставке или размещению продукции, например, при невозможности своевременного размещения на собственных складских площадях.

Учет времени наступления простоя

В большинстве компаний небольшая часть сотрудников работают в середине ночи, поэтому простой будет иметь лишь минимальное влияние на корпоративную производительность. Точно так же, даже те компании, которые работают круглосуточно, имеют активные и неактивные периоды. Кроме того, затраты на время простоя, как правило, варьируются в зависимости от того, происходит ли отключение системы в будний день, в выходные или праздники.

Суммирование всех вышеперечисленных затрат дает разумный прогноз ожидаемых потерь от часа простоя для конкретного процесса, группы процессов, подразделения или организации. Расходы будут варьироваться в зависимости от характера процесса, поэтому этот расчет должен выполняться для каждой процессной области. Для того, чтобы рассчитать ожидаемую годовую стоимость простоев, нужно умножить эту сумму на количество ожидаемых ежегодных часов простоя.

Последовательность расчета затрат.

Последовательность расчета затрат приведена на рисунке 6.

Рисунок 6. Последовательность расчета затрат на простой

Гипотеза, должна охватывать все составляющие стоимости простоя. Пример формулировки гипотезы приведем на факторе «Финансовые показатели»:

  • Прерывание или уменьшение денежного потока ведет к необходимости привлекать незапланированные кредитные средства
  • Нестабильный денежный поток ведет к увеличению стоимости привлечения кредитов

В проверке положений гипотезы поможет составление нескольких сценариев развития событий и расчёт по ним. Примеры сценариев приведены на рисунке 7.

Рисунок 7. Примеры расчетных сценариев

Для визуализации затрат от простоя по сценариям предлагается заполнить таблицу 5.

Таблица 5. Визуализация расчетных сценариев

При необходимости, на основании расчетных сценариев возможно построить матрицу почасовой стоимости простоя, пример которой приведен в таблице 6.

Самые терпеливые и внимательные читатели могут воспользоваться нашим калькулятором, для расчета простоя на собственных данных. Расширенный вид калькулятора полностью повторяет логику расчета и учитывает все факторы влияющие на размер потерь, описанные в статье. Упрощенный вид позволяет быстро рассчитать стоимость простоя с учетом воздействия на продажи и производительность.

Таблица 6. Пример заполнения матрицы почасовой стоимости простоя

Основной целью написания статьи было привести читателя к следующим выводам:

Объем заказа: что необходимо учитывать при расчете заказа товара

Сталкиваясь с необходимостью заказать товар, мы или «включаем» интуицию, или используем многоуровневые алгоритмы, делаем отчеты, анализируем, сравниваем, планируем — и все это только для того, чтобы заказать «правильное» количество товара, чтобы хватило всем покупателям и не задержалось на складе.

При этом существует множество факторов, которые могут в одночасье разбить плоды наших трудов.

Погодные условия — холод, жара, дождь — влияют не только на количество покупателей, но и на структуру покупок, рекламную и прочую активность конкурентов и поставщиков. Поставщики, конечно, могут предупредить заранее о планируемой масштабной акции по товару «Х», и вы успеете увеличить заказ, но конкуренты вряд ли поделятся с вами своими планами.

Маша — товаровед магазина №12 — всегда очень ответственно подходила к своей работе, старалась учесть при заказе товара все. Дела шли хорошо, и к Маше претензий не было. Магазин находился в спальном районе, а ближайший магазин уже два года как был закрыт. Но вот однажды директор магазина принес печальную новость: в ближайшие дни в соседнем здании открывает магазин очень сильный конкурент ХХ. Информация достоверная, уже идет завоз товара. Сначала Маша решила сократить закупку товара, чтобы открытие конкурента и возможное снижение продаж не оставило ее с большим запасом. Но ХХ так и не открылся — и через несколько дней магазин №12 стал ощущать дефицит в некоторых товарах и терять выручку. Тогда Маша вернулась к прежней системе заказов, а по некоторым группам увеличила закупки, чтобы покрыть дефицит. Магазин-конкурент все не открывался и не открывался, Маша даже забыла о его существовании. Вспомнить пришлось, когда продавец секции «колбасные изделия» принес акт на списание на сумму, в десятки раз превышающую обычную.

«Так что же вы хотите! — возмущался продавец. — В магазине уже второй день покупателей нет, все в ХХ затовариваются».

Сколько раз вас подводили поставщики, транспортные компании, склады, задерживая и срывая все сроки и количества?

Может, не стоит тратить силы на «идеальный» расчет заказа — все равно что-то или кто-нибудь да нарушит цепочку?

Зачем вечером раздеваться, если утром опять одеваться?

Ни один прогноз (даже абсолютно точный) не даст стопроцентную гарантию. Но любой прогноз — лучше, чем его отсутствие, так как дает представление о перспективах развития и позволяет заметить «узкие» места.

Когда мы говорим о заказе товара, то в первую очередь необходимо определить, какой товар мы покупаем:

  • регулярно потребляемые товары;
  • нерегулярно потребляемые товары;
  • новинки.

Остановимся подробнее на регулярно и нерегулярно потребляемых товарах. Для определения объема заказа по таким товарам необходимо знать два самых важных параметра:

  1. Ожидаемый спрос на товар (прогноз спроса, бюджет продаж).
  2. Предполагаемое время, необходимое для поставки этого товара. Время реакции = время от момента заказа поставщику домомента попадания товара в доступ к конечному покупателю. (Для оптовой компании — это попадание товара в доступный прайс-лист для покупателей, а для розничной — выкладка на полки магазина.)

По самой простой схеме достаточный объем товара можно вычислить как

Прогноз дневного спроса х Планируемое время выполнения заказа.

Например, если вы планируете продавать (в среднем) в день 40 пакетов молока, а время реакции от поставщика 3 дня, то заказывать необходимо

В этой простой формуле используется всего два параметра, но ни один из них не является стабильным.

Планируя уровень запасов, мы пользуемся конкретными показателями; часть из них носят объективный характер и не предполагают разночтений, а другие показатели (с которыми также приходится работать) — субъективны, т. е. не дают точного значения. Страховой запас — один из таких показателей.

Читать еще:  Дачное некоммерческое товарищество плюсы и минусы

Поставщик может задержать поставку или поставить меньшее количество товара, покупатель может купить больше или меньше, поэтому для поддержания уровня продаж необходимо иметь страховой запас. Другими словами, страховой запас предназначен для того, чтобы при непредвиденном всплеске спроса на тот или иной товар или существенных задержках поставок обеспечить работу вашего магазина. Страховой запас — это «заначка» компании, использование которой разрешено только в исключительных случаях. Вопрос о размере «заначки» каждая компания решает сама. Ответ, очевидно, зависит от того, с какими именно товарами вам приходится иметь дело.

Страховой запас рассчитывают, как правило, на основе экспертной оценки: возможностей увеличения спроса в процентах (или сумме) от обычного и рисков, связанных с задержкой в поставке (сроки производства у поставщика, время доставки, приемки и пр.).

Страховой запас — это наше осознанное решение о замораживании определенных денежных средств «на всякий случай», и для многих компаний неправильно рассчитанный размер страхового запаса может стать причиной финансовых затруднений. Очевидно, что к его планированию следует подходить дифференцированно: запасы одних товаров должны быть больше, чем запасы других.

Ряд компаний используют универсальные методы планирования страховых запасов, основанные на двух базовых принципах:

  1. страховые запасы необходимо поддерживать на уровне не менее чем 50% от срока реакции (т. е. если он составляет 2 месяца, страховой запас должен удовлетворять потребности минимум на месяц);
  2. страховые запасы необходимо поддерживать на уровне месячного объема поставок.

К сожалению, повсеместное следование этим принципам приводит к тому, что некоторые страховые запасы становятся избыточными, способствуют бессмысленному увеличению нагрузки на склад и не позволяют высвободить необходимые ресурсы. А страховые запасы некоторых товаров оказываются явно недостаточными и ведут к появлению дефицита.

Вернемся к тем 120 пакетам молока, которые нужно заказать при средней продаже 40 шт. в день и времени реакции 3 дня. Предположим, что возможно отклонение продаж от средних на 20%.

20% х 40 шт. = 8 шт.

Дополнительно 8 штук на каждый день мы заказываем для страховки на случай незапланированного роста продаж.

Поставщик не является производителем, поэтому увеличение времени производства учитывать не нужно.

Поставка товара осуществляется из соседнего города в течение 3 дней с момента заказа. Учитывая возможную задержку поставки на 1 день, мы рассчитываем заказ исходя из продаж не 3, а 4 дней.

Таким образом, наш заказ должен состоять из 48 х 4 = 192 пакетов молока, из которых 120 — наша потребность, а 72 — страховой запас. Больше 50%.

Не много ли? Дело в том, что в рассматриваемом примере расчета страхового запаса мы учли сбои по всем параметрам — и рост продаж, и сбой в поставках. Можно ограничить количество учитываемых показателей, например:

только рост продаж: (40 + 8) х 3 = 144 пакета;

только задержку в поставке: 40 х (3 + 1) = 160 пакетов.

Товарный запас — штука не дешевая. Если вы попробуете рассчитать страховой запас, учитывая все риски, то результат наверняка покажется вам неоправданно большим.

При решении о размере страхового запаса необходимо обратиться к результатам совмещенного АВС-XYZ анализа, о котором речь пойдет дальше.

Средний показатель продаж

Много вопросов, как правило, вызывает показатель ожидаемого спроса, который обычно базируется на статистике.

Рассчитать средний показатель продаж, кажется, несложно: берутся продажи за период, например месяц, и делятся на количество дней в периоде (30). Получаем среднедневную продажу.

Среднедневные продажи = количество, проданное за период : количество дней в периоде

Рассмотрим ситуацию на примере продаж вина «Шабли» за 9 дней.

Среднедневные продажи = 22 : 9 = 2,4 бутылки

Факторы, влияющие на величину затрат

На величину затрат влияют несколько взаимосвязанных факторов, которые необходимо учитывать при прогнозировании и расчете затрат.

Первым фактором является степень радикальности инновации.

Базовые (радикальные) инновации могут в значительной степени изменить технологии производства, что приводит к необходимости больших инвестиционных затрат. Улучшающие и модификационные инновации на несколько порядков менее затратны.

Кроме того, когда идет речь об освоении выпуска новой модификации уже выпускавшегося фирмой типа товаров и у нее хорошо налажен учет затрат (управленческий учет) и имеется опыт управления ими, то задача расчета затрат решается с высокой степенью точности и достоверности. В случае выпуска радикально нового товара ошибки в оценке затрат могут достигать больших величин

Второй фактор – это масштабность решаемых задач. Инновация может затрагивать один участок, цех, предприятие, несколько предприятий. Инновация может требовать создания новых производств и новых предприятий. По мере роста масштабности затратность возрастает на один – два порядка. Если инновация затрагивает один участок или цех, то возместить такие затраты по силам самому предприятию. В остальных случаях обычно требуется привлечение дополнительных инвестиций.

Кроме того, при больших, значительных проектах и ошибки в расчете затрат, по тем или иным причинам, могут достигать огромных величин.

Затраты на строительство нового международного аэропорта «Кансай« на насыпном острове в море около г. Осака (Япония) фактически оказались на сотни миллионов иен выше расчетных.

Причиной тому было плохое исследование морского дна оно оказалось зыбучим, и по всей 600-гектарной площади рукотворного острова пришлось насыпать дополнительно более 20 м. грунта.

Третий фактор – фактор времени. Чем более долгосрочным является проект, тем труднее прогнозировать затраты. Частично эту проблему снимает процесс расчета будущей стоимости средств – дисконтирование, однако изменчивость и непредсказуемость внешней среды, ее политические, экономические и прочие факторы могут привести к увеличению затрат значительно выше принятого уровня.

Четвертый фактор проявляется зависимостью величины затрат от стадии инновационного процесса. Затраты по каждой последующей стадии растут по сравнению с предыдущей. Однако, как было отмечено выше, целесообразно увеличивать финансовые вложения на стадии исследований и проектирования, так как это позволит уменьшить количество ошибок и недоработок, сократить непредусмотренные затраты на стадиях производства и реализации.

Пятый фактор – это степень использования имеющихся ресурсов, интеллектуальных наработок и опыта. Сюда же относится уровень стандартизации и унификации решений, закладываемых в проект. Чем выше повторяемость проведения тех или иных работ, тем ниже удельные затраты на каждое последующее действие (рис. 19.).

Шестой фактор – уровень целевых научнотехнических показателей создаваемых инновационных изделий. При значительных увеличениях различных характеристик изделия – мощности, производительности, уровня шума, долговечности и других, затраты также значительно возрастают. Причем чем ближе теоретический предел характеристик, тем больше величина затрат (рис. 20.).

Затраты на единицу целевого параметра
Теоретический предел
Величина целевого параметра изделия
Рис. 20. Зависимость затрат от уровня научно-технических показателей

Седьмой фактор – уровень цен, тарифов, ставок используемых в конкретной инновационной деятельности.

Восьмой фактор – уровень управления затратами, который проявляется в наличии технически и экономически обусловленных норм расхода ресурсов, умении прогнозировать, планировать и контролировать затраты. Большое значение здесь имеют информационная составляющая, наличие современных информационных технологий.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Для студентов недели бывают четные, нечетные и зачетные. 9634 — | 7524 — или читать все.

Читать еще:  Как правильно выполнить крепление мауэрлата к стене дома

188.64.169.166 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)

очень нужно

Критерии и факторы выбора месторасположения предприятия

Основная цель выбора месторасположения предприятия — установить, в каком месте предприниматель может получить максимум прибыли при прочих равных условиях. Этот главный экономический критерий в зависимости от обстоятельств может быть дополнен рядом других соподчиненных экономических критериев. Кроме того, могут быть и неэкономические критерии: политическое влияние, стабильный рост и надежность предприятия, научно-техническая политика, социальная стабильность, престиж, экономическая стабильность, сохранение самостоятельности предприятия, снижение перегрузки менеджмента и др.

Основная и дополнительные цели в конечном счете должны иметь количественное выражение. Для этого их можно подразделять на подцели до тех пор, пока не будут найдены численно измеряемые и сводимые показатели, позволяющие определить качество месторасположения, т.е. совокупность его преимуществ и недостатков. Детализация критериев выбора места размещения во многом зависит от вида бизнеса (схема 6.3).

Основной критерий — размер прибыли — означает максимизацию положительной разности между получаемым доходом (выручкой) и затратами для каждого пункта месторасположения. Достижение других экономических (объема оборотов, доли на рынке и др.) и всех неэкономических (престиж, социальная стабильность и др.) целей определяется по результатам сравнения с критерием прибыльности и друг с другом путем взвешивания по шкале для каждого фактора размещения фирмы.

В зависимости от особенностей технологического процесса размещение производственных организаций тяготеет к источникам сырья или рынкам сбыта продукции. Если производственный процесс увеличивает вес или массу исходного сырья, его целесообразно размещать ближе к рынкам сбыта выпускаемой продукции, так как затраты на доставку товаров в расчете на тонно-километр будут выше, чем расходы на поставку сырья. Если производство сокращает вес исходного сырья, то закономерно его тяготение к сырьевым источникам. Очевидно, что заводы и цехи безалкогольных напитков, связанные с источниками воды, добавляемой к сухим концентратам, размещают ближе к рынкам сбыта.

Схема 6.3. Детализация критериев выбора месторасположения бизнеса

К источникам сырья тяготеют предприятия по добыче руд, цветных металлов, угля, нефти, леса, рыбы, а также по производству бумаги, сахара, консервов и др.

К местам потребления продукции тяготеет цементная, стекольная, кирпичная, мебельная, обувная, швейная, мукомольная, молочная, мясная, пивоваренная, кондитерская промышленность и др.

Ближе к источникам энергии размещается производство алюминия, цинка, меди, искусственного волокна и др.

Однако месторасположение определяется не только транспортными расходами, а целой совокупностью факторов, действующих зачастую в разных направлениях (схема 6.4).

В любом случае выбор месторасположения предприятия должен осуществляться с учетом нс только фактического

Схема 6.4. Совокупность факторов, влияющих на выбор месторасположения коммерческой организации

состояния, но и перспектив развития технологий, транспорта, рынков и сырьевых ресурсов. Изменение условий может привести к тому, что первоначально удачное решение превратится в свою противоположность.

Все факторы, влияющие на выбор месторасположения бизнеса, объединяются в четыре группы.

  • 1. Заготовительно-ориентированные факторы:
    • — земельные участки (структура, цена покупки или аренды);
    • — сырье, вспомогательные и производственные материалы (цены, транспортные издержки);
    • — трудовые ресурсы (потенциал рабочей силы в зависимости от численности и уровня жизни в данной местности);
    • — уровень оплаты труда, квалификация кадров, их мотивация;
    • — школы, театры, возможность проведения досуга.
  • 2. Факторы, ориентированные на изготовление:
    • — естественные особенности (почвы, климат);
    • — технические и инфраструктурные особенности (пространственная близость к партнерам по кооперации, используемой инфраструктуре).
  • 3. Факторы, ориентированные на сбыт:
    • — потенциал сбыта (структура населения, соответствующая структура потребления и покупательная способность, конкуренция в данной местности, репутация микрорайона);
    • — пути сообщения (магистральные связи, транспортные издержки);
    • — деловые контакты (наличие квалифицированных маклеров, бирж, агентов по рекламе, ярмарок).
  • 4. Факторы, устанавливаемые государством и местными органами власти(схема 6.5):
    • — система хозяйствования (хозяйственное и торговое право);
    • — лицензионные и сертификационные нормы;
    • — условия перевода капитала и прибыли, юридические требования к учредительным документам организации, отчетности, бюджетному контролю и аудиту;
    • — трудовое законодательство, риск изменения хозяйственного устройства, т.е. риск политической нестабильности, экспроприации, ограничения в деятельности предприятий;
    • — регулирование пересечения границы (таможни, законы внешней торговли и управление ими);
    • — меры по защите окружающей среды (регулирование нагрузок на окружающую среду, возмещение причиненного экологии вреда, налоги за использование окружающей среды);
    • — государственная помощь (субсидии, целевые программы для отдельных районов, административная поддержка).

Государственная политика может и не носить характера ограничений промышленного роста в определенных зонах или районах.

Однако знание политики местных властей необходимо для правильной оценки различных льгот и стимулирующих факторов.

В России разработана государственная программа поддержки малого бизнеса и созданы специальные гео-

Схема 6.5. Правовые и политические факторы, влияющие на размещение предприятия

графические зоны с различными видами финансового стимулирования. Подобные стимулы могут и не оказывать решающего влияния на экономические показатели крупных и средних проектов, но они имеют существенное значение для отдельных видов бизнеса, мало зависящих от местных факторов.

Государственная политика может не только стимулировать размещение предприятий по регионам, но и прямо определять места размещения промышленных объектов, если это связано с привлечением крупных финансовых средств государства.

При оценке альтернативных вариантов размещения фирмы необходимо изучить и учитывать социально-культурную и экономическую среду предварительно намеченных мест (схемы 6.6, 6.7).

Обоснование места размещения бизнеса, особенно промышленного, должно содержать также оценку средств удаления отходов и выбросов отработанных материалов. Имеются в виду:

  • — газообразные отходы (дымы, пары и т.д.), которые обычно перерабатываются с целью снижения их концентрации до безопасных уровней;
  • — физические факторы (шум, тепло, вибрация и т.д.), уровень которых снижают до приемлемого уровня с использованием специального оборудования;

Схема 6.6. Экономическая среда бизнеса

Схема 6.7. Социально-культурная среда бизнеса

— жидкие или твердые отходы, которые выносятся с помощью насосов и канализационной системы на значительные расстояния, собираются в контейнеры или ссыпаются в отвалы, сжигаются или подвергаются специальной обработке для дальнейшего использования или удаления.

Отдельные производственные отходы — ядовитые, вредные и даже опасные — требуют особой обработки. При исследовании места размещения проекта нужно определить объем промышленных отходов и возможные пути их удаления.

Возможно, что в этих целях придется принимать к сведению и различные нормативные правовые акты, содержащие рекомендации относительно конкретных мероприятий, норм очистки и мест сброса. В таких случаях нужно учесть стоимость оборудования, насосов, трубопроводов или стоимость создания и эксплуатации мест сброса отходов. Иногда собирают данные о климатических условиях для определения воздействия производственных отходов на окружающую среду. Это особенно касается выбросов твердых отходов в атмосферу и (или) жидких отходов в реки и моря.

Для проведения анализа альтернативных мест размещения бизнеса необходима информация о наличии трудовых ресурсов, их характеристика по уровню квалификации и профессиям, условиям жизни, включая строительство жилья, социальное обеспечение, рекреационные объекты и демографическую обстановку в районе (табл. 6.1, схема 6.8).

Таблица 6.1. Типы возрастной структуры

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector